ทำไมแฟรนไชส์ฮาวเวิร์ดชูลทซไม่ได้จัดเก็บสตาร์บัค?

Howard Schultz ซีอีโอของสตาร์บัคส์ได้ต่อต้านการทำธุรกิจแฟรนไชส์มายาวนานเพื่อควบคุมแบรนด์และวัฒนธรรมของสตาร์บัคส์ - และมันให้บริการเขาพนักงานสตาร์บัคส์และนักลงทุนเป็นอย่างดี หุ้นของ Starbucks ได้ดีกว่าดัชนี S&P 500 เกือบเจ็ดเท่าตั้งแต่ Howard Schultz กลับมาเป็น CEO ในปี 2551 เพิ่มขึ้น 664% ตั้งแต่นั้นมาเมื่อเทียบกับ 108% สำหรับ S&P 500

สตาร์บัคส์เติบโตขึ้นโดยไม่มีแฟรนไชส์ได้อย่างไร

วันนี้ บริษัท ขนาดใหญ่หลายแห่งพึ่งพาแฟรนไชส์เพื่อขยายธุรกิจอย่างรวดเร็วโดยไม่ต้องลงทุนเงินทุนจำนวนมาก ในการจัดการแฟรนไชส์ทั่วไปฝ่ายหนึ่ง (ผู้ได้รับแฟรนไชส์) ลงทุนเงินจำนวนหนึ่งเพื่อแลกเปลี่ยนกับการเข้าถึงความรู้กระบวนการและเครื่องหมายการค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ของธุรกิจ (แฟรนไชส์) ความสัมพันธ์ยังช่วยให้แฟรนไชส์ขายผลิตภัณฑ์หรือให้บริการภายใต้ชื่อธุรกิจ

ประเด็นที่สำคัญ

• แฟรนไชส์เป็นข้อตกลงทางธุรกิจที่อนุญาตให้แฟรนไชส์ขายสินค้าหรือบริการในนามของแฟรนไชส์แมคโดนัลด์เอซฮาร์ดแวร์และดันกิ้นโดนัทมีการดำเนินงานแฟรนไชส์ขนาดใหญ่สตาร์บัคส์เติบโตอย่างรวดเร็วโดยไม่ต้องใช้แฟรนไชส์ ทั้งในแง่ของผลิตภัณฑ์และการบริการลูกค้าโดย บริษัท ที่เหลือเป็นเจ้าของมากกว่าแฟรนไชส์สตาร์บัคมีแฟรนไชส์บางแห่งในยุโรปและอนุญาตให้มีการออกใบอนุญาตของร้านค้าในธุรกิจขนาดใหญ่เช่นโรงแรมห้างสรรพสินค้าและห้างสรรพสินค้า

อันดับของยอดขายทั่วโลกแมคโดนัลด์เป็นแฟรนไชส์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก KFC, Ace Hardware และ Burger King เป็นตัวอย่างอื่น ๆ ของ บริษัท ขนาดใหญ่ที่ใช้โมเดลแฟรนไชส์เพื่อเพิ่มจำนวนร้านค้า

สตาร์บัคส์มีการเติบโตอย่างรวดเร็วโดยไม่ต้องมีแฟรนไชส์ บริษัท มีร้านค้า 14, 600 แห่งในสหรัฐอเมริกา ณ สิ้นปี 2561 เมื่อเทียบกับร้านดังกิ้นโดนัท 8, 500 สาขา การรักษาสตาร์บัคส์เป็นห่วงโซ่ บริษัท ที่เป็นเจ้าของในสหรัฐอเมริกาได้อนุญาตให้ บริษัท นั้นเสนอความต่อเนื่องในระดับสูงทั่วร้านค้าในอเมริกา

ในหนังสือของชูลทซ์ Pour Your Heart Into It ตีพิมพ์ในปี 1997 เขาเขียนว่าแฟรนไชส์ได้รับการเชื่อมต่อระหว่าง บริษัท และลูกค้าเท่านั้น วัฒนธรรมเป็นจุดขายที่ยิ่งใหญ่สำหรับลูกค้าที่บาริสต้า“ เข้าใจวิสัยทัศน์และระบบค่านิยมของ บริษัท ซึ่งไม่ค่อยเกิดขึ้นเมื่อพนักงานของพนักงานคนอื่นให้บริการกาแฟสตาร์บัค” เขาเขียน

แฟรนไชส์ที่ช่วยให้การขยายตัวอย่างรวดเร็วด้วยเงินทุนจำนวนเล็กน้อยนั้นไม่ใช่สิ่งที่ดีเสมอไป นั่นคือการเติบโตที่อาละวาดบางครั้งสามารถทำงานกับ บริษัท เรื่องนี้เกิดขึ้นกับสตาร์บัคส์ในช่วงต้นยุค 2000 หลังจากที่ชูลท์ซออกเดินทาง เขากลับมาเป็นซีอีโอในปี 2551 เนื่องจากผู้จัดหากาแฟกำลังดิ้นรนเนื่องจากการขยายสาขา บริษัท พยายามที่จะขยายตัวอย่างรวดเร็วเกินไปดังนั้นชูลท์ซจึงควบคุมการเติบโตของร้านและกลับมามุ่งเน้นที่การบริการลูกค้ามากขึ้น

ชูลทซ์ตัดสินใจหลายครั้งในช่วงหลายปีที่ผ่านมาซึ่งจะทำให้ บริษัท เติบโตโดยไม่ต้องพึ่งพาข้อดีของแฟรนไชส์ ซึ่งรวมถึงการมุ่งเน้นอย่างไม่หยุดยั้งในการควบคุมคุณภาพและกระบวนการผลิตกาแฟรวมถึงความต้องการสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงาน

ความสามารถของ Schultz ในการคิดค้นและสร้างแรงบันดาลใจ

ชูลทซ์ลงทุนและขยายผลิตภัณฑ์สตาร์บัคส์และมาตรฐานพนักงานอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้เขายังรับประกันว่า บริษัท จะเสนอสิ่งจูงใจลูกค้าใหม่ ๆ เช่นบัตรรางวัลและตัวเลือกการชำระเงินมือถือ Schultz ให้ความสำคัญกับการจัดหากาแฟที่มีคุณภาพได้อย่างรวดเร็ว แต่สม่ำเสมอ

ชูลท์ซสามารถควบคุมคุณภาพกาแฟได้โดยหลีกเลี่ยงแฟรนไชส์ นั่นคือการมีเมล็ดกาแฟพรีเมี่ยมและการบำรุงรักษากระบวนการคั่วที่เฉพาะเจาะจงคือการมุ่งเน้นที่การบรรลุผลกำไร กระบวนการคั่วประกอบด้วยการฝึกอบรมเฉพาะสำหรับคั่วความสัมพันธ์ระยะยาวกับเกษตรกรผู้ปลูกเมล็ดกาแฟและควบคุมห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด

สตาร์บัคส์ยังสามารถจัดกลุ่มร้านค้าได้ซึ่งจะเป็นเรื่องที่น่ากังวลหากแฟรนไชส์ในสหรัฐอเมริกาการวางร้านค้าจำนวนมากในพื้นที่ที่มีการจราจรหนาแน่นช่วยเพิ่มการรับรู้แบรนด์ในขณะที่ยังคงรักษาความเร็วในการให้บริการ โดยทั่วไปจะไม่สามารถทำได้กับแฟรนไชส์เนื่องจากแฟรนไชส์แต่ละแห่งจะรับประกันสิทธิ์ในอาณาเขตหรือพื้นที่ทางภูมิศาสตร์

พนักงาน - ความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน

ข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่สตาร์บัคส์ได้พัฒนาขึ้น - ส่วนใหญ่จากการตัดสินใจที่จะไม่ให้แฟรนไชส์ ​​- เป็นพนักงานของ บริษัท บาริสต้าได้รับการฝึกฝนมาโดยเฉพาะเพื่อให้มีการสนทนาที่มีความหมายกับลูกค้าในขณะเดียวกันก็มุ่งเน้นไปที่ความเร็วในการจัดส่งผลิตภัณฑ์ พนักงานยังได้พัฒนาความรู้จากผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับกาแฟ

จากการสัมภาษณ์นิตยสารผู้ประกอบการปี 2003 ชูลทซ์กล่าวว่า“ เราเชื่อตั้งแต่แรกแล้วว่าการที่ผู้คนมีปฏิสัมพันธ์กับประสบการณ์ของสตาร์บัคส์จะเป็นตัวกำหนดความสำเร็จของแบรนด์… และเราคิดว่าวิธีที่ดีที่สุด เพื่อสร้างร้านค้าที่ บริษัท เป็นเจ้าของและจากนั้นจะให้ตัวเลือกหุ้นแก่พนักงานทุกคน” ชูลท์ซกล่าวเสริม“ มันยากที่จะให้ระดับความไวต่อลูกค้าและความรู้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นในการสร้างมูลค่า Starbucks เหล่านั้นถ้าเราแฟรนไชส์ ”

14, 600

จำนวนสตาร์บัคส์ในสหรัฐอเมริกา ณ สิ้นปี 2561 ซึ่งมากกว่าจำนวนสถานที่ตั้งของแมคโดนัลในอเมริกา

ชูลท์ซให้ความสำคัญกับพนักงานเป็นอย่างมากโดยเสนอทางเลือกสำหรับหุ้นและเงินช่วยเหลือ บริษัท ยังให้ประโยชน์ต่อสุขภาพแม้แต่กับพนักงานชั่วคราว ทั้งหมดนี้ช่วยให้ผลประกอบการอยู่ในระดับต่ำที่ บริษัท ทำให้ Schultz และ Starbucks ประหยัดเงินในการฝึกอบรมและการสรรหา

ในขณะที่ บริษัท สามารถคัดลอก Starbucks โดยการขายกาแฟพรีเมียม แต่ก็เป็นไปไม่ได้ที่จะทำซ้ำการป้อนข้อมูลและการทำงานร่วมกันของพนักงาน ในขณะเดียวกันชูลท์ซยังคงความโปร่งใสกับพนักงานแบ่งปันความพยายามในการขยายและรายละเอียดทางการเงินซึ่งเป็นสิ่งที่ไม่สามารถทำได้ด้วยร้านค้าแฟรนไชส์

แต่สตาร์บัคส์มีร้านค้าแฟรนไชส์

สตาร์บัคส์ได้ทำธุรกิจแฟรนไชส์ในอดีต แต่มีจำนวน จำกัด บริษัท เริ่มดำเนินธุรกิจแฟรนไชส์ในยุโรปในเดือนกุมภาพันธ์ 2556 โดยเปิดสาขาที่เป็นเจ้าของแฟรนไชส์ในทวีปที่ผู้บริหารมีประสบการณ์น้อย เมื่อวันที่เมษายน 2562 สตาร์บัคส์ไม่ต้องการเปิดแฟรนไชส์เพิ่มเติมสังเกต "เรามีหุ้นส่วนแฟรนไชส์ที่ยอดเยี่ยมจำนวนมากและตอนนี้ยังไม่ได้ทำการสรรหาแฟรนไชส์เพิ่มเติม" เมื่อสตาร์บัคส์เปิดแฟรนไชส์ร้านค้าในยุโรป ปอนด์ในสินทรัพย์สภาพคล่องและความสามารถในการเปิดมากกว่า 20 ร้านค้าในห้าปีอื่น ๆ ในกลุ่ม

บริษัท มีแนวโน้มที่จะใช้รูปแบบแฟรนไชส์เพื่อขยายธุรกิจในยุโรปและเอเชีย แต่ก็ไม่น่าเป็นไปได้ที่สตาร์บัคส์จะเปิดแฟรนไชส์ในสหรัฐอเมริกาซึ่งเป็นที่ตั้งของร้านค้าส่วนใหญ่

ตอนนี้แม้ว่าจะไม่มีร้านแฟรนไชส์ของสหรัฐ แต่ก็มีร้านค้าที่ได้รับอนุญาตซึ่งเริ่มเปิดตัวในปี 1991 ร้านค้าเหล่านี้ส่วนใหญ่คุณจะพบในโรงแรมสนามบินร้านขายของชำและโรงพยาบาล

ร้านสตาร์บัคส์ในสหรัฐอเมริกาประมาณ 40% ได้รับใบอนุญาต ร้านค้าเหล่านี้ต่างจากแฟรนไชส์ที่ยังคงถูกควบคุมโดยสตาร์บัค บริษัท ต้องการให้สถานที่นั้นเป็นสถานที่ที่มีการจราจรสูงและมักจะดำเนินการโดย บริษัท ขนาดใหญ่เช่น Target หรือ Kroger พนักงานที่เรียกใช้ร้านค้าที่ได้รับอนุญาตนั้นเป็นพนักงานของร้านค้าหรือเจ้าของสถานที่ที่ได้รับอนุญาต ส่วนใหญ่ร้านค้าที่ได้รับอนุญาตจะต้องดำเนินการเหมือนกับร้านค้าของ บริษัท

คู่แข่งกาแฟที่ได้รับแฟรนไชส์

คู่แข่งหลักของสตาร์บัคส์ดังกิ้นโดนัททำแฟรนไชส์ มันเริ่มแฟรนไชส์ในปี 1955 และมากกว่า 12, 400 ร้านค้าแฟรนไชส์อยู่ในขณะนี้ ในการเปิด Dunkin Donuts ผู้ได้รับสิทธิ์จะต้องมีสินทรัพย์สุทธิอย่างน้อย $ 500, 000 และ $ 250, 000 ในสินทรัพย์สภาพคล่อง สำหรับตัวเลือกที่ถูกกว่ามีกาแฟของกลอเรียจีนซึ่งมีสาขากว่า 900 แห่งทั่วโลก แฟรนไชส์ต้องการสินทรัพย์สภาพคล่อง $ 150, 000 และอย่างน้อย $ 350, 000 ในมูลค่าสุทธิ