ประโยชน์ของการควบรวมกิจการ (M&A) รวมถึง:
- การนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการที่หลากหลายเพิ่มกำลังการผลิตของโรงงานขยายส่วนแบ่งตลาดให้กว้างขึ้นการใช้ความเชี่ยวชาญในการดำเนินงานและการวิจัยและพัฒนา (R&D) ลดความเสี่ยงทางการเงิน
หากการควบรวมกิจการเป็นไปด้วยดี บริษัท ใหม่ควรชื่นชมเนื่องจากนักลงทุนคาดหวังว่าการผนึกกำลังจะเกิดขึ้นจริงสร้างการประหยัดต้นทุนและ / หรือเพิ่มรายได้สำหรับกิจการใหม่
อย่างไรก็ตามครั้งแล้วครั้งเล่าผู้บริหารต้องเผชิญกับอุปสรรคที่สำคัญหลังจากการจัดการที่สมบูรณ์ การปะทะทางวัฒนธรรมและสงครามสนามหญ้าสามารถป้องกันแผนการโพสต์รวมเข้าด้วยกันได้ ระบบและกระบวนการที่แตกต่างกันการลดสัดส่วนแบรนด์ของ บริษัท การประเมินการประสานงานและขาดความเข้าใจในธุรกิจของ บริษัท เป้าหมายสามารถเกิดขึ้นได้ทั้งหมดทำลายมูลค่าผู้ถือหุ้นและลดราคาหุ้นของ บริษัท หลังจากการทำธุรกรรม บทความนี้นำเสนอตัวอย่างของข้อเสนอที่ถูกจับในประวัติศาสตร์เมื่อไม่นานมานี้ (เรียนรู้ว่าการปรับโครงสร้างองค์กรคืออะไรทำไม บริษัท ถึงทำและทำไมบางครั้งมันไม่ทำงานใน "พื้นฐานของการควบรวมและซื้อกิจการ")
นิวยอร์กเซ็นทรัลและรถไฟเพนซิลเวเนีย
ในปี 1968 รถไฟนิวยอร์กเซ็นทรัลและเพนซิลเวเนียรวมตัวเป็นเพนน์เซ็นทรัลซึ่งต่อมาได้กลายเป็น บริษัท ที่ใหญ่เป็นอันดับหกในอเมริกา แต่เพียงสองปีต่อมา บริษัท ก็ตกใจกับวอลล์สตรีทด้วยการยื่นขอความคุ้มครองการล้มละลายทำให้ บริษัท ล้มละลายที่สุดในประวัติศาสตร์อเมริกาในเวลานั้น
ทางรถไฟซึ่งเป็นคู่แข่งของอุตสาหกรรมที่มีความขมขื่นทั้งคู่ต่างก็สืบตามรากเหง้าของพวกเขากลับไปในช่วงต้นศตวรรษที่สิบเก้าถึงกลาง ฝ่ายบริหารผลักดันให้เกิดการควบรวมกิจการในความพยายามที่ค่อนข้างหมดหวังที่จะปรับตัวเข้ากับแนวโน้มที่เป็นข้อเสียในอุตสาหกรรม รถไฟที่ปฏิบัติการนอกเขตภาคตะวันออกเฉียงเหนือของสหรัฐอเมริกามักจะมีธุรกิจที่มั่นคงจากการขนส่งสินค้าทางไกล แต่ภาคตะวันออกเฉียงเหนือที่มีประชากรหนาแน่นมีความหนาแน่นของอุตสาหกรรมหนักและจุดขนส่งทางน้ำที่หลากหลายมีกระแสรายได้ที่หลากหลายมากขึ้น รถไฟท้องถิ่นรองรับผู้ใช้บริการรายวันผู้โดยสารระยะไกลบริการขนส่งสินค้าด่วนและบริการขนส่งสินค้าจำนวนมาก ข้อเสนอเหล่านี้ให้การขนส่งในระยะทางที่สั้นกว่าและส่งผลให้กระแสเงินสดที่คาดการณ์ได้น้อยและมีความเสี่ยงสูงสำหรับรถไฟบนภาคตะวันออกเฉียงเหนือ
ปัญหาได้เพิ่มขึ้นตลอดทศวรรษเนื่องจากผู้บริโภคและธุรกิจเริ่มมีจำนวนเพิ่มขึ้นตามลำดับการขับขี่และรถบรรทุกโดยใช้ทางหลวงกว้างที่สร้างขึ้นใหม่ การขนส่งทางไกลยังเกี่ยวข้องกับชั่วโมงการทำงานของพนักงานมากขึ้น (ซึ่งทำให้ต้นทุนแรงงานสูงขึ้น) และกฎระเบียบของรัฐบาลที่เข้มงวดทำให้ บริษัท รถไฟมีความสามารถในการปรับอัตราค่าบริการสำหรับผู้ขนส่งและผู้โดยสารทำให้การตัดต้นทุนหลังควบรวมกิจการดูเหมือนจะเป็นวิธีเดียว สายบวก แน่นอนผลลัพธ์ที่ลดลงในการบริการนั้นยิ่งทำให้การสูญเสียลูกค้าแย่ลงเท่านั้น
Penn Central นำเสนอกรณีการลดต้นทุนแบบคลาสสิกในฐานะ "ทางออกเดียว" ในอุตสาหกรรมที่มีข้อ จำกัด แต่นี่ไม่ใช่ปัจจัยเดียวที่เอื้อต่อการตายของมัน ปัญหาอื่น ๆ ได้แก่ การคาดการณ์ที่ไม่ดีและการวางแผนระยะยาวในนามของผู้บริหารและคณะกรรมการทั้งสอง บริษัท ความคาดหวังในแง่ดีเกินคาดสำหรับการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกหลังจากการควบรวมกิจการการปะทะกันทางวัฒนธรรมการแบ่งแยกดินแดน
Quaker Oats และ Snapple
Quaker Oats ประสบความสำเร็จในการจัดการเครื่องดื่ม Gatorade ยอดนิยมและคิดว่ามันสามารถทำเช่นเดียวกันกับชาและน้ำผลไม้บรรจุขวดยอดนิยมของ Snapple ในปี 1994 แม้จะมีคำเตือนจากวอลล์สตรีทว่า บริษัท จ่ายเงิน 1 พันล้านดอลลาร์มากเกินไป บริษัท ได้ซื้อ Snapple ในราคาซื้อ 1.7 พันล้านดอลลาร์ นอกเหนือจากการจ่ายเงินมากเกินไปแล้วฝ่ายบริหารยังฝ่าฝืนกฎหมายพื้นฐานในการควบรวมและการเข้าซื้อกิจการ: ตรวจสอบให้แน่ใจว่าคุณรู้วิธีดำเนินงานของ บริษัท และนำชุดทักษะและความเชี่ยวชาญที่มีมูลค่าเพิ่มมาสู่การปฏิบัติงาน
ในเวลาเพียง 27 เดือน Quaker Oats ขาย Snapple ให้กับ บริษัท โฮลดิ้งในราคาเพียง 300 ล้านดอลลาร์หรือขาดทุน 1.6 ล้านดอลลาร์ต่อวันซึ่ง บริษัท เป็นเจ้าของ Snapple เมื่อถึงเวลาที่การขายหุ้นเกิดขึ้น Snapple มีรายได้ประมาณ 500 ล้านดอลลาร์ลดลงจาก 700 ล้านดอลลาร์ในขณะที่การซื้อกิจการเกิดขึ้น
ผู้บริหารของ Quaker Oats คิดว่าสามารถยกระดับความสัมพันธ์กับซูเปอร์มาร์เก็ตและร้านค้าปลีกขนาดใหญ่ อย่างไรก็ตามยอดขายประมาณครึ่งหนึ่งของ Snapple มาจากช่องทางที่เล็กกว่าเช่นร้านสะดวกซื้อสถานีบริการน้ำมันและผู้จัดจำหน่ายอิสระที่เกี่ยวข้อง ผู้บริหารที่ได้รับยังคลำหาโฆษณาของ Snapple และวัฒนธรรมที่แตกต่างได้รับการแปลเป็นแคมเปญการตลาดที่หายนะสำหรับ Snapple ซึ่งได้รับการสนับสนุนจากผู้จัดการที่ไม่ได้ปรับตัวให้เข้ากับความอ่อนไหวของแบรนด์ Snapple ที่เป็นที่นิยมก่อนหน้านี้กลายเป็นเจือจางด้วยสัญญาณการตลาดที่ไม่เหมาะสมให้กับลูกค้า
ในขณะที่ความท้าทายเหล่านี้ทำให้ Quaker Oats ยุ่งเหยิงคู่แข่งที่มีขนาดใหญ่ Coca-Cola (KO) และ PepsiCo: PEP) ได้เปิดตัวการแข่งขันสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ที่วางตำแหน่งของ Snapple ในตลาดเครื่องดื่ม
ผิดปกติมีแง่บวกต่อข้อตกลงที่ตกลงนี้ (เช่นเดียวกับข้อตกลงที่ล้มเหลวส่วนใหญ่): ผู้ซื้อสามารถชดเชยกำไรจากการลงทุนในที่อื่นด้วยการขาดทุนที่เกิดจากธุรกรรมที่ไม่ดี ในกรณีนี้ Quaker Oats สามารถกู้คืนภาษีกำไรจากการขายจำนวน 250 ล้านดอลล่าร์ที่จ่ายไปกับข้อตกลงก่อนหน้านี้ได้เนื่องจากการขาดทุนจากการซื้อกิจการ Snapple อย่างไรก็ตามสิ่งนี้ยังคงมีมูลค่าความเสียหายที่ถูกทำลายไปมาก (หากต้องการเรียนรู้วิธีการชดเชยกำไรจากการลงทุนในระดับบุคคลให้อ่าน "ค้นหาการสูญเสียในอดีตเพื่อเปิดเผยกำไรในอนาคต")
America Online และ Time Warner
การรวม AOL Time Warner อาจเป็นความล้มเหลวในการรวมกิจการที่โดดเด่นที่สุด วอร์เนอร์คอมมิวนิเคชั่นส์ควบรวมกิจการกับไทม์อิงค์ในปี 2533 ในปี 2544 อเมริกาออนไลน์ได้รับไทม์วอร์เนอร์เป็นเมกกะเมอร์ในราคา 165 พันล้านดอลลาร์ซึ่งเป็นการรวมธุรกิจที่ใหญ่ที่สุดจนถึงปัจจุบัน ผู้บริหารที่มีความเคารพทั้งสอง บริษัท พยายามที่จะใช้ประโยชน์จากการบรรจบกันของสื่อมวลชนและอินเทอร์เน็ต
อย่างไรก็ตามหลังจากการควบรวมกิจการขนาดใหญ่ทำให้เกิดฟองสบู่ dot-com ซึ่งส่งผลให้มูลค่าของแผนก AOL ของ บริษัท ลดลงอย่างมีนัยสำคัญ ในปี 2545 บริษัท รายงานผลขาดทุนที่น่าประหลาดใจจำนวน $ 99 พันล้านซึ่งเป็นผลขาดทุนสุทธิประจำปีที่ใหญ่ที่สุดที่เคยรายงานมาซึ่งเป็นผลมาจากการตัดจำหน่ายค่าความนิยมของ AOL
ในช่วงเวลานี้การแข่งขันเพื่อดึงดูดรายได้จากการโฆษณาผ่านการค้นหาทางอินเทอร์เน็ตนั้นร้อนขึ้น AOL พลาดโอกาสเหล่านี้และโอกาสอื่น ๆ เช่นการเกิดขึ้นของการเชื่อมต่อแบนด์วิดธ์ที่สูงขึ้นเนื่องจากข้อ จำกัด ทางการเงินภายใน บริษัท ในเวลานั้น AOL เป็นผู้นำในการเข้าถึงอินเทอร์เน็ตผ่านสายโทรศัพท์ ดังนั้น บริษัท จึงได้ติดตาม Time Warner เพื่อแบ่งสายเคเบิลเนื่องจากการเชื่อมต่อบรอดแบนด์ความเร็วสูงกลายเป็นคลื่นแห่งอนาคต อย่างไรก็ตามในขณะที่สมาชิก dial-up ลดน้อยลง Time Warner ก็ติดอยู่กับผู้ให้บริการอินเทอร์เน็ต Road Runner มากกว่าตลาด AOL
ด้วยการรวมช่องทางและหน่วยธุรกิจของพวกเขา บริษัท ที่ควบรวมกันนั้นก็ไม่ได้ดำเนินการเกี่ยวกับเนื้อหารวมของสื่อมวลชนและอินเทอร์เน็ต นอกจากนี้ผู้บริหารของ AOL ยังตระหนักว่าความรู้ในภาคอินเทอร์เน็ตไม่ได้แปลความสามารถในการดำเนินธุรกิจสื่อด้วยพนักงาน 90, 000 คน และในที่สุดวัฒนธรรมการปกป้องทางการเมืองและการป้องกันสนามหญ้าของ Time Warner ทำให้ตระหนักถึงการผนึกกำลังที่คาดการณ์ไว้ซึ่งยากกว่ามาก ในปี 2003 ท่ามกลางความเกลียดชังภายในและความอับอายภายนอก บริษัท ได้ทิ้ง "AOL" จากชื่อและกลายเป็นที่รู้จักในชื่อ Time Warner
Sprint และ Nextel Communications
ในเดือนสิงหาคม 2005 Sprint ได้เข้าถือหุ้นใหญ่ใน Nextel Communications ในการซื้อหุ้นมูลค่า 35 พันล้านดอลลาร์ ทั้งสองรวมกันเป็นผู้ให้บริการโทรคมนาคมรายใหญ่อันดับสามรองจาก AT&T (T) และ Verizon (VZ) ก่อนการควบรวมกิจการ Sprint ให้ความสำคัญกับตลาดผู้บริโภคแบบดั้งเดิมโดยให้การเชื่อมต่อโทรศัพท์ทางไกลและในพื้นที่และบริการไร้สาย Nextel มีการติดตามที่แข็งแกร่งจากธุรกิจพนักงานโครงสร้างพื้นฐานและตลาดการขนส่งและโลจิสติกส์เป็นหลักเนื่องจากคุณสมบัติกดและพูดคุยของโทรศัพท์ ด้วยการเข้าถึงฐานลูกค้าของกันและกันทั้งสอง บริษัท หวังว่าจะเติบโตโดยการขายผลิตภัณฑ์และบริการของพวกเขา
ไม่นานหลังจากการควบรวมกิจการผู้บริหารของ Nextel และผู้จัดการระดับกลางก็ลาออกจาก บริษัท โดยอ้างถึงความแตกต่างทางวัฒนธรรมและความไม่ลงรอยกัน Sprint เป็นระบบราชการ Nextel เป็นผู้ประกอบการมากขึ้น Nextel ได้รับการปรับให้เข้ากับความกังวลของลูกค้า Sprint มีชื่อเสียงที่น่ากลัวในการบริการลูกค้าประสบอัตราการปั่นสูงสุดในอุตสาหกรรม ในธุรกิจสินค้าโภคภัณฑ์ดังกล่าว บริษัท ไม่ได้ส่งมอบปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญนี้และสูญเสียส่วนแบ่งตลาด นอกจากนี้การชะลอตัวทางเศรษฐกิจมหภาคทำให้ลูกค้าคาดหวังมากขึ้นจากเงินดอลลาร์
ความกังวลทางวัฒนธรรมทำให้ปัญหาการรวมกลุ่มมีปัญหารุนแรงขึ้นระหว่างหน้าที่ทางธุรกิจต่างๆ พนักงาน Nextel มักจะต้องขออนุมัติจากที่สูงกว่าของ Sprint ในการดำเนินการแก้ไขและการขาดความไว้วางใจและความสามัคคีหมายถึงมาตรการดังกล่าวจำนวนมากไม่ได้รับการอนุมัติหรือดำเนินการอย่างถูกต้อง ในช่วงแรกของการควบรวมกิจการทั้งสอง บริษัท ยังคงมีสำนักงานใหญ่แยกจากกันทำให้การประสานงานระหว่างผู้บริหารที่ค่ายทั้งสองนั้นยากขึ้น
ผู้จัดการและพนักงานของ Sprint Nextel หันเหความสนใจและทรัพยากรไปสู่ความพยายามในการรวมตัวกันทำงานในช่วงเวลาของความท้าทายด้านปฏิบัติการและการแข่งขัน พลวัตทางเทคโนโลยีของการเชื่อมต่อแบบไร้สายและอินเทอร์เน็ตจำเป็นต้องใช้การรวมที่ราบรื่นระหว่างสองธุรกิจและการดำเนินการที่ยอดเยี่ยมท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว Nextel ใหญ่เกินไปและแตกต่างไปจากชุดที่ประสบความสำเร็จกับ Sprint
Sprint เห็นความกดดันในการแข่งขันสูงจาก AT&T (ซึ่งซื้อกิจการ Cingular), Verizon (VZ) และ iPhone (AAPL) ยอดนิยมของ Apple ด้วยการลดลงของเงินสดจากการดำเนินงานและความต้องการด้านค่าใช้จ่ายด้านทุนที่สูง บริษัท ได้ดำเนินมาตรการลดต้นทุนและเลิกจ้างพนักงาน ในปี 2551 ได้มีการตัดค่าใช้จ่ายครั้งเดียวที่น่าประหลาดใจถึง $ 30 พันล้านเนื่องจากการด้อยค่าของค่าความนิยมและหุ้นของ บริษัท ได้รับการจัดอันดับสถานะขยะ ด้วยป้ายราคา $ 35 พันล้านการควบรวมกิจการไม่ได้ชำระ
บรรทัดล่าง
เมื่อพิจารณาข้อตกลงผู้จัดการของทั้งสอง บริษัท ควรแสดงอุปสรรคทั้งหมดเพื่อให้เกิดมูลค่าผู้ถือหุ้นที่เพิ่มขึ้นหลังจากการทำธุรกรรมเสร็จสมบูรณ์
- การปะทะกันทางวัฒนธรรมระหว่างหน่วยงานทั้งสองมักหมายความว่าพนักงานไม่ได้ดำเนินการตามแผนบูรณาการเนื่องจากการทำงานซ้ำซ้อนมักส่งผลให้มีการปลดพนักงานลูกจ้างที่กลัวจะทำหน้าที่ปกป้องงานของพวกเขาเมื่อเทียบกับการช่วยเหลือนายจ้าง ระบบและกระบวนการสามารถทำให้การรวมธุรกิจเป็นเรื่องยากและมักจะเจ็บปวดทันทีหลังจากการรวมกิจการ
ผู้จัดการของทั้งสององค์กรจำเป็นต้องสื่อสารอย่างถูกต้องและเป็นผู้สนับสนุนขั้นตอนสำคัญหลังการรวมกิจการ พวกเขายังต้องปรับให้เข้ากับการสร้างแบรนด์และฐานลูกค้าของ บริษัท เป้าหมาย บริษัท ใหม่มีความเสี่ยงที่จะสูญเสียลูกค้าหากฝ่ายบริหารถูกมองว่าห่างไกลและไม่ตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า
ในที่สุดผู้บริหารของ บริษัท ที่ได้มาควรหลีกเลี่ยงการจ่ายเงินมากเกินไปสำหรับ บริษัท เป้าหมาย นายธนาคารเพื่อการลงทุน (ผู้ที่ทำงานกับค่านายหน้า) และตัวแทนขายภายในซึ่งทั้งคู่ทำงานในธุรกรรมที่ไตร่ตรองมาหลายเดือนมักจะผลักดันให้เกิดข้อตกลง ในขณะที่ความพยายามของพวกเขาควรได้รับการยอมรับ แต่ก็ไม่ยุติธรรมกับนักลงทุนของกลุ่มที่ได้รับหากการทำข้อตกลงนั้นไม่สมเหตุสมผลและ / หรือการจัดการในที่สุดก็ต้องจ่ายราคาการได้มาที่สูงกว่าผลประโยชน์ที่คาดหวัง
